Qu’est-ce qu’un bon directeur d’hôpital ?

C’est la question que le CHFO a posée hier à CHATGPT :

« Un bon directeur d’hôpital doit être un leader compétent, capable de gérer efficacement une grande organisation complexe telle qu’un hôpital. Voici quelques qualités clés qui font d’un directeur d’hôpital un bon leader : (le robot détaille ensuite 7 qualités)

1. Compétences en gestion : Le directeur doit posséder des compétences solides en gestion pour superviser les différents départements de l’hôpital et gérer efficacement les budgets, les ressources humaines et les opérations de l’hôpital.
2. Expérience en soins de santé : Un directeur d’hôpital doit avoir une expérience de travail dans le domaine de la santé pour comprendre les besoins des patients, des médecins et des infirmières, ainsi que les enjeux de l’industrie.
3. Compétences en communication : Un directeur doit être un excellent communicateur pour être en mesure de communiquer efficacement avec les membres du personnel, les patients, les médecins et les parties prenantes de l’hôpital.
4. Vision stratégique : Un bon directeur d’hôpital doit avoir une vision stratégique pour l’avenir de l’hôpital et être en mesure de mettre en place des plans pour atteindre les objectifs de l’organisation.
5. Leadership inspirant : Le directeur doit être un leader inspirant pour encourager et motiver les membres de l’équipe de l’hôpital à travailler ensemble pour atteindre les objectifs de l’organisation.
6. Compétences en résolution de problèmes : Les directeurs d’hôpital doivent être capables de résoudre rapidement les problèmes qui surviennent dans l’organisation, que ce soit des problèmes liés à la gestion des ressources ou des problèmes de qualité des soins.
7. Engagement envers la qualité des soins : Le directeur doit avoir un engagement fort envers la qualité des soins pour garantir que les patients reçoivent les meilleurs soins possibles. »

« En somme, un bon directeur d’hôpital doit posséder un mélange de compétences en gestion, en communication, en leadership et en soins de santé pour diriger efficacement une organisation complexe et fournir des soins de qualité aux patients. »

Que les membres de l’instance collégiale se rassurent, la modernisation du CHFO n’ira pas jusqu’à faire rédiger ses déclarations par un robot.

Mais la curiosité a poussé à voir ce qui peut circuler comme lieux communs sur notre profession, et finalement ces lieux communs sont honorables.

Le territoire et l’intérêt général

Il y manque cependant certaines dimensions essentielles de la direction d’un établissement public de santé : c’est la dimension territoriale avec son enjeu actuel de l’accès aux soins et de la contribution à une santé globale, c’est donc la dimension de l’intérêt général, qui se projette au-delà des seuls patients qui se présentent à la porte de l’établissement.

La question de l’accès aux soins est au cœur de la crise de notre système de santé. L’hôpital en est une composante mais pas la seule. En ce sens la proposition de loi déposée récemment sur le bureau de l’Assemblée nationale et « visant à améliorer l’accès aux soins par l’engagement territorial des professionnels » ouvre à nouveau le débat sur des éléments de régulation de l’installation des professionnels et de contrôle des établissements privés. On peut encore espérer qu’elle soit enrichie, plutôt que défigurée par des amendements du gouvernement et divers cavaliers auxquels il ne faut pas se résoudre.

Un ONDAM intenable

Pour autant, la situation de l’hôpital ne cesse d’inquiéter. En particulier, les intentions affichées en matière de finances publiques nous promettent un régime sec qui, s’il est observé, terminera de mettre à genou l’hôpital. D’ailleurs la sinistre loi rectificative de financement de la sécurité sociale promulguée le 14 avril 2023 confirme dans son annexe un ONDAM inférieur à l’inflation pendant 3 ans, ce qui constitue bel et bien la négation même de toutes les grandes déclarations sur la priorité donnée à la santé.

Parmi les établissements dont il va être question dans cette séance de l’instance collégiale, bien peu sont encore à l’équilibre et il n’en restera guère dans quelques mois. Or, ils ne sont pas responsables de la dette de l’État ou de la protection sociale. Le CHFO refuse ce procès fait au service public.

Le CHFO refuse aussi que les directeurs soient embarqués dans ce procès du service public. Ils font un métier difficile, que bien peu en réalité leur envient, malgré les critiques et les revendications de pouvoir sans responsabilités.

Et ils gardent la conviction de faire un beau métier. C’est pour cela qu’ils continuent de candidater. Évitons de les dissuader…

A l’occasion de cette première instance collégiale présidée par la nouvelle Directrice générale du CNG, le CHFO lui renouvelle ses vœux de réussite dans son mandat.

Les attentes du CHFO

D’une manière générale, la sélection puis le recrutement aux emploi supérieurs sont des exercices exigeants, difficiles et faillibles. Faire se rejoindre l’intérêt des établissements et la bonne gestion de la carrière des collègues en constitue la ligne de crête.

L’existence de règles et de critères stables est un élément essentiel pour la motivation et l’engagement des directeurs. Un processus de recrutement transformé en théâtre d’ombres démoralise et démotive. De ce point de vue, le CHFO demande que la Ligne directrice de gestion soit également prescriptrice pour la phase de recrutement à l’ARS car il s’agit bien d’un seul et même processus.

Le nouveau cadre d’exercice de cette sélection avec l’Instance collégiale a connu une enfance tumultueuse, entre entorses non motivées aux critères, démissions puis nouveau changement de composition.

L’expérience montre que l’adolescence qui vient ensuite n’est pas à l’abri des crises, mais le CHFO espère que tout sera fait pour les éviter.

En effet, nul besoin aujourd’hui d’une nouvelle crise pour l’Hôpital et ses directeurs.

Dites 33 ?

Les établissements ont devant eux le mur de l’application de l’article 33 de la loi RIST. C’est le sujet obsédant pour la grande majorité des collègues. Pour leurs conditions d’exercice c’est un fardeau qu’il ne faut pas sous-estimer.

Le CHFO ne saurait critiquer la volonté d’encadrer les rémunérations de l’intérim.

Le CHFO ne saurait contester la volonté, même tardive, d’appliquer la loi.

Mais il s’agit ici de bien rappeler qui est exposé en premier au risque financier, administratif, pénal : ce ne sont pas les sociétés d’intérim, ou les ARS, ce sont les directeurs.

L’État a donc fixé la date et l’heure du déclenchement du bras de fer. L’État doit assurer la protection de ceux qu’il envoie au front.

Le risque pèse aussi et surtout sur le service public hospitalier et la population : le CHFO refuse que l’article 33 devienne l’instrument de restructurations sauvages par des fermetures d’activités autorisées, qui seront rapidement irréversibles. Comme dit l’adage ce n’est pas parce que l’on a un marteau que tous les problèmes sont des clous.

Danger grave et imminent sur la gouvernance

En comparaison de ce mur de la loi RIST, le sujet de la gouvernance pourrait paraître comme une vaguelette. Cependant nous sommes ici dans l’instance collégiale pour l’accès aux emplois supérieurs. Il n’est donc pas possible de prendre pour quantité négligeable le fait qu’en parallèle, on devise sur la suppression, la dénaturation ou la complication de ces fonctions.

Elles sont jusqu’à présent assumées par les chefs d’établissements et leurs équipes de direction, DH, DS, D3S. L’élaboration collective des décisions se fait en lien étroit avec le PCME, le coordonnateur général des soins, et dans un cadre plus large en directoire et avec l’ensemble des instances.

Ce dispositif résulte de multiples réformes, et il y en aura sans doute d’autres à l’avenir. Mais l’encre de la précédente n’est pas sèche, on désavoue ses auteurs et on humilie ceux qui la mettent en œuvre avec loyauté.

Les formations, les modalités de sélection à tous les niveaux évoluent régulièrement. Le collectif hospitalier s’est construit dans la complémentarité, mais la légitimité à l’hôpital a toujours reposé sur les savoirs divers, les expertises croisées, enrichis par l’expérience.

Nier cela, c’est ignorer la nature profonde de l’hôpital et de son vivre-ensemble.

Non décidément, l’hôpital n’a pas besoin d’une crise supplémentaire.